¿Cómo proporcionamos ayuda a los demás? ¿Cómo respondemos ante peticiones de ayuda, que roles tomamos? ¿Estos roles son los mas apropiados? ¿Cuáles son las diferentes opciones disponibles que podemos aprender para participar efectivamente en una relación de ayuda?

Los procesos de ayuda aplican a padres, amigos, maestros y administradores, no solo a consultores o terapeutas quienes evidentemente tienen la función de ayudar. El aportar ayuda involucra tomar cierta opción o rol en quien ayuda, de esta manera, algunas veces actuamos como expertos, aportando la respuesta correcta. En otras ocasiones actuamos como doctores, diagnosticando cual es el problema. En otras situaciones, intervenimos en la relación de ayuda como “consultores de procesos”, indagando y escuchando a quien solicita la ayuda.

La consultoría de procesos (CP) es una orientación y una actitud hacia el proceso de ayuda, desarrollado por Edgar H. Schein, profesor del Sloan School of Management del MIT y abordada desde 1969 en tres de sus obras principales sobre el tema:Process Consultation: Its Role in Organization Development. Reading, MA: Addison Wesley Publishing Company (1969).

Process Consultation, Volume II: Lessons for Managers and Consultants. Reading, MA: Addison Wesley Publishing Company(1987) .

Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship.. Reading, MA: Addison-Wesley(1999).  

“Es más una filosofía o un conjunto de supuestos sobre el proceso de ayuda que llevan al consultor a tomar cierta actitud hacia su relación con el cliente” (Schein, 1969).

“La consultoría de procesos es la creación de una relación que permite al cliente percibir, entender y actuar sobre lo que ocurre en su entorno externo e interno, con el propósito de mejorar la situación de acuerdo a lo estipulado por el propio cliente” (Schein, 1969).

Para entender mejor la esencia de la CP la contrastaremos con otras modalidades de ayuda.

El modelo de ayuda experta.

En algunas situaciones pareciera que lo más recomendable es proporcionar información relevante al problema que tiene quien solicita ayuda, aportar la respuesta a la pregunta planteada o la solución al problema expresado.

El modelo de ayuda experta opera bajo ciertos supuestos, que no siempre se cumplen:

1.-  El cliente sabe cuál es el problema.
2.- El cliente ha comunicado cual es el problema verdadero.
3.- Quien ayuda posee la información valida y correcta que el cliente requiere.
4. – El cliente ha reflexionado en las consecuencias de pedir y recibir ayuda.

El modelo de “doctor”.

Este modelo de ayuda opera bajo los siguientes supuestos:

1.- El cliente revelará toda la información necesaria para un buen diagnostico. La información aportada por el cliente pude ser inválida debido a que el cliente niega el problema o síntomas, o bien los exagera.
2.-  El consultor posee la experiencia necesaria para llegar a un diagnostico correcto.
3.- El cliente aceptará y creerá en el diagnóstico aportado.
4.- El cliente aceptara e implementará lo que el “doctor” recomienda.
5.- El cliente permanecerá sano después de que el “doctor” ha hecho su trabajo.

Una vez más, este modelo no siempre funciona porque muy frecuentemente uno o varios de estos supuestos nos se cumplen. Es común que el cliente no acepta la experiencia del consultor, archivando el reporte en lugar de tomarlo como base para actuar, o bien malinterpreta o confunde las recomendaciones, o se regresa a la condición inicial que originó la relación de ayuda al desaparecer el “doctor”. Este modelo es perfecto cuando las condiciones y supuestos se cumplen, pero sólo cuando se cumplen.

El modelo de la consultoría de procesos.

La filosofía de la consultoría de procesos se refiera más a un expertise en la aportación de ayuda que a un expertise de contenido (el dominio de un método, ciencia,  o técnica específicos), e involucra los siguientes supuestos:

1.- El cliente no sabe exactamente cuál es su problema. Sabe que “algo” anda mal y la ayuda que realmente necesita es para descifrar que es exactamente lo que anda mal. Una vez que llega a determinar esto, cual es el verdadero problema, con frecuencia el cliente mismo determina su propia solución o forma de atacar el problema.

2.- Los clientes por lo general no conocen los tipos de ayuda disponibles que son relevantes a su problema. La ayuda que necesitan en este caso es para determinar quién o qué puede ayudarlos mejor.

3.- El cliente se beneficiara al participar en el diagnóstico de su problema, dado que de alguna manera él mismo es parte del problema.

4.-  Solamente el cliente sabe que forma de intervención remedial funcionará para su problema, dado que solamente él sabe si la solución será acorde a su personalidad, estilo, forma de trabajar, cultura organizacional, etc.

5.- El cliente se beneficiará del proceso de aprendizaje sobre cómo resolver problemas, de manera que los problemas que surjan en el futuro podrán ser manejados efectivamente por el mismo cliente.

Lo que estos supuestos de la CP implican es que quien tiene el rol de ayudar en un proceso o relación de ayuda debe, en primer lugar, suspender su propio sesgo y prejuicios al inicio de su intervención  y, en segundo lugar, crear un proceso de indagación que creará un sentido compartido de responsabilidad para determinar qué es lo que anda mal y cómo resolverlo, al tiempo que el consultor transfiere al cliente algo de sus habilidades diagnósticas y de intervención, ayudando al cliente a aprender a aprender.

Lo contrario a lo que ocurre en la CP es, como sucede en el modelo experto o de doctor, que el cliente transfiere su problema al consultor, quien acepta el problema y la responsabilidad de hacer algo al respecto, mientras el cliente se relaja y espera a que le lleguen las soluciones y recomendaciones del consultor. En esta situación el cliente queda en una muy cómoda posición de distanciarse de lo que el consultor aporte si es que no le placen o acomodan las soluciones y recomendaciones aportadas.

Si esto sucede, si se permite este distanciamiento, se ha perdido la guerra, ya que desde el punto de vista de la CP es esencial crear la situación donde el cliente sigue siendo el dueño de sus problemas, siendo el consultor un socio o auxiliar, no alguien a quien le pueda transferir la carga que de hecho le pertenece al cliente.

10 principios de la consultoría de procesos.

1. – Buscar siempre ser de ayuda.

La consultoría trata sobre brindar ayuda. Si la intención es brindar ayuda y se trabaja bajo este supuesto, se tendrá éxito en crear una buena relación e ayuda. De ser posible, todo contacto debe ser percibido como uno que aporta ayuda.

2.- Permanecer en contacto con la realidad.

No se puede brindar ayuda si no se conoce la realidad del propio consultor y del sistema cliente que se pretende ayudar. Por lo tanto, todo contacto con cualquiera del sistema cliente debe aportar información diagnostica tanto sobre el aquí-y-ahora de la relación entre el cliente y el consultor como del consultor mismo.

3.- Accesar la propia ignorancia.

La única manera de descubrir la propia realidad para estar en posibilidad de aportar la ayuda que el cliente requiere es aprender a distinguir lo que se sabe de lo que se asume se sabe y de lo que realmente no se sabe. No es posible determinar la situación actual si no se está en contacto con lo que se ignora acerca de la situación y si no se tiene la sabiduría para preguntar sobre eso.

4.- Todo lo que se hace es una intervención.

Toda interacción revela información diagnostica y tiene consecuencias tanto para el cliente como para el consultor. Por lo tanto, se debe determinar las consecuencias de todo lo que se haga por parte del consultor para asegurar que sea acorde al objetivo de construir una relación de ayuda efectiva.

5.- El cliente es dueño del problema, y de la solución.

El trabajo del consultor de procesos es establecer una relación que le permita al cliente obtener ayuda. El consultor de procesos no libera al cliente de sus problemas, ni ofrece consejos o soluciones ante situaciones que no está experimentando él mismo. Es un hecho que es el cliente quien deberá vivir con las consecuencias del problema y de la solución, así que el consultor asegura en el proceso de ayuda que el cliente mantenga la propiedad tanto de su problema, como de la solución.

6.- Seguir el flujo.

Todos los sistemas humanos desarrollan una cierta cultura y tratan de mantener una estabilidad acorde a dicha cultura. Todo cliente desarrolla su propia personalidad y estilo. De esta manera, cuando no se conocen cuales son las realidades culturales y personales, se debe identificar cuales son las aéreas de motivación y disposición al cambio del cliente, y construir a partir de ahí.

7.- Buscar el momento adecuado es crítico.

Cualquier intervención funcionará en un determinado momento y fallará en otro. Por lo tanto, el consultor de procesos debe mantenerse siempre en modo diagnostico y buscar esos momentos cuando la atención del cliente está disponible.

8.- Ser constructivamente oportunista con intervenciones confrontativas.

Todos los clientes tienen áreas de inestabilidad y apertura donde se tiene motivación para cambiar. Se debe identificar y construir sobre las motivaciones existentes y fuerzas culturales (seguir el flujo) y, al mismo tiempo, aprovechar oportunidades para aportar nuevas ideas y alternativas.  Seguir el flujo debe equilibrarse con tomar algunos riesgos al intervenir.

9.- Todo es datos, los errores suceden y son la materia prima para el aprendizaje.

No importa que tan cabalmente se cumplan estos principios, se puede incurrir en situaciones donde se dicen o hacen cosas que producen reacciones inesperadas e indeseables en el cliente. Se debe aprender de esas situaciones y evitar a toda costa la defensividad, culpa o vergüenza, las cuales inhiben el aprendizaje.

10.- Ante una duda, compartirla.

Se puede presentar la situación  donde no se sabe o no se tiene claro cuál es el siguiente paso, cual es el tipo de intervención más apropiada. En estos casos, es conveniente compartir la duda con el cliente e involucrarlo en la decisión de qué hacer a continuación.

“Tengo que confrontar mi propia realidad de que la ayuda no sucederá hasta que el tipo correcto de relación se ha construido entre el cliente y el consultor y de que construir esa relación toma tiempo y requiere cierta actitud de quien aporta la ayuda”. (Edgar H. Schein, Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship).

Referencias.

Schein, Edgar H., Process Consultation: Its role in organizational development, 1969. 

Schein, Edgar H., Process Consultation as a general philosophy of helping, Sloan School of Management, MIT, ponencia ante the Consulting Division of the American Psychological Association. Agosto 13 1989.

Schein, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, 1999.