En este articulo me referiré a lo que a mi juicio representa una falta de comprensión del trabajo de Edgar H. Schein, demostrada por las ideas vertidas por Rafael Echeverría en su escrito “Sobre el coaching ontológico”, publicado en el libro de Leonardo Wolk “Coaching: El Arte de Soplar Brasas”.

La idea central aquí  es el concepto de “aprendizaje transformacional”, abordado por Rafael Echeverría en el escrito citado, específicamente al referirse al trabajo de Edgar H. Schein, profesor emérito del MIT, basándose en la entrevista al propio Schein publicada por Harvard Business Review en el artículo titulado “Edgar Schein: The Anxiety of Learning” (Edgar Schein: La ansiedad del aprendizaje).

En The Anxiety of Learning , la conclusión de Schein es que el aprendizaje transformacional resulta necesariamente de un proceso que es largo, doloroso y difícil de lograr. Echeverría apresura su juicio al respecto: “Luego de 50 años, el programa del aprendizaje transformacional pareciera terminar en bancarrota” y procede a manifestar su desacuerdo con las conclusiones que se desprenden de las ideas de Schein.

Iniciemos con la definición de aprendizaje transformacional. Para entender el enfoque de Echeverría respecto del aprendizaje transformacional, principalmente referido al individuo, cito del mencionado colofón lo siguiente:

Sin embargo, en el centro del observador que somos hay un “núcleo duro” y, por lo general, muy estable. Él está conformado por diversos elementos (distinciones, juicios, emociones, posturas, etc.) que definen una manera particular de estar-en-el-mundo. Una determinada manera de pararse en la vida, una forma particular de hacer sentido de lo que nos acontece y de la cual derivan patrones estables de comportamiento. En éste núcleo duro reside lo que llamamos el alma humana, esa forma particular de ser que nos caracteriza a cada individuo y que llevamos con nosotros de una situación de vida a otra.

Allí reside lo que también llamamos nuestra particular estructura de coherencia. Cuando el aprendizaje penetra en el núcleo duro del observador, una nueva modalidad de aprendizaje se inaugura. Lo llamamos “aprendizaje transformacional”. Ello implica la transformación de las coordenadas estables y habituales del observador. Modificar ese núcleo duro, alterar nuestra estructura de coherencia, tocar y ayudar a modificar el alma de otro ser humano es el objetivo último que encierra la posibilidad del coaching  ontológico.

Por su parte, Schein, refiriéndose principalmente a los individuos en contextos organizacionales y empresariales, nos dice que el aprendizaje transformacional es aquél que se logra cuando se cuestionan y se retan los profundos supuestos que se sostienen acerca de las estrategias y procesos de un negocio, logrando con ello cambios significativos en la forma de pensar y actuar en las organizaciones. En lugar de un verdadero aprendizaje transformacional, lo que con frecuencia se logra con los programas y esfuerzos institucionales en las organizaciones es seguir haciendo las cosas de la manera acostumbrada, introduciendo a lo mucho algunos cambios superficiales.

Es en el aprendizaje transformacional o generativo donde se le requiere a quien aprende que reencuadre o redefina cognitivamente viejos conceptos, categorías,  juicios y habilidades, y que desarrolle otros nuevos, para incrementar su capacidad para tratar de nuevas y diferentes maneras las situaciones que enfrenta, sentando las bases para el desarrollo de nuevas habilidades.

¿Cuál es el fundamento de Echeverría para su desacuerdo con las conclusiones de Schein?

Leamos al propio Echeverría en su colofón al libro de Wolk:

¿Comparto la conclusión de Schein? De ninguna forma. Pero para argumentar en contra de su conclusión es conveniente recordar las célebres palabras del filósofo francés, Gaston Bachelard, “un problema sin solución suele ser un problema mal formulado”. La clave, nos está diciendo Bachelard, está en el observador.

Quienes conocen mi trabajo, “saben” que las conclusiones de Schein son cuestionables. Saben, por un lado, que muchos de ellos han tenido una experiencia de aprendizaje transformacional, como saben, asimismo, que la han tenido muchos otros a su alrededor (y, por tanto, saben que es posible). Lo han visto. Por otro lado, saben también que el proceso de aprendizaje no ha sido traumático, aunque no siempre resulta fácil y aunque pueda haber requerido de algunos momentos difíciles en los que hemos debido mirarnos descarnadamente a nosotros mismos. Por el contrario, se trata normalmente de un proceso exuberante, marcado por el entusiasmo y el asombro. Y saben que ello forma parte indesmentible de su experiencia, pues lo han vivido.

De esta manera el fundamento aportado consiste en declaraciones relacionadas a la experiencia de personas indeterminadas que “saben” que los postulados de Echeverría son correctos, siendo incorrectos, por lo tanto, los de Schein. Sostengo que esta argumentación carece de rigor metodológico  al estar tan endeblemente fundamentada en supuestas subjetividades alegadas, meras referencias anecdóticas.

Además, en el fragmento citado podemos apreciar dos cosas interesantes. La primera, referida al adjetivo “traumático” asignado al proceso de aprendizaje, adjetivo que no encontramos en las descripciones de Schein. La segunda es la aceptación de que el proceso de aprendizaje transformacional “no siempre resulta fácil” y puede implicar “algunos momentos difíciles”, lo cual puede llevar a pensar en inconsistencias de las declaraciones de Echeverría en su desacuerdo con las conclusiones de Schein.

Más aun, en un escrito posterior abordare sobre el trabajo de Schein y como sus principios se relacionan con la práctica de Coaching de manera tal que bien pudiera considerase el trabajo de Schein como fundamental y necesario para la práctica de Coaching.

Por otro lado, en La Ontología del Lenguaje de Echeverría, leemos lo siguiente sobre el núcleo de coherencia y las implicaciones de someterlo a un proceso de aprendizaje:

Si las posibilidades de cambio que se abren en una relación de coaching no afectan el núcleo de la coherencia de la persona que se somete a él, probablemente no habrá problemas para que ellas no sean aceptadas. Sin embargo, cabe esperar una mayor resistencia si aquellas posibilidades cuestionan el principio de coherencia básico que define la forma de ser de la persona. (Pág. 377).

Revelador pasaje para el tema que discutimos. Tal y como lo menciona Schein, en el fragmento citado Echeverría sostiene que cuando el aprendizaje no es transformacional no implica mayor problema en su desarrollo, se logran cambios superficiales, nos dice Schein, mas cuando es transformacional, cuando trae implicaciones para el núcleo de coherencia de Echeverría, o para los supuestos básicos de personas y organizaciones en Schein, cabe esperar una mayor resistencia. Esta resistencia, ¿no implicará un proceso de aprendizaje complejo, largo y doloroso, tal y como lo señala Schein? Pareciera que no es descabellado sostener que así será.

Además, es de llamar la atención la comprensión incompleta, superficial y errada de Echeverría respecto de las propuestas y antecedentes del trabajo de Schein. Leamos del mencionado colofón:

La propuesta de aprendizaje transformacional que propugnamos, se sustenta en una experiencia opuesta en relación a aquella que desencadena las investigaciones de Schein y que sigue la senda de la deprivación y la negatividad. Nuestra propuesta trae la presencia del cuerpo a la experiencia pero no para torturarlo o disciplinarlo, sino para liberarlo del cautiverio que nosotros mismo le hemos impuesto.

Brainwashing

Una vez más se hace obvia la falta de comprensión del trabajo de Schein. En “Organizational Learning as Cognitive Re-definition: Coercive Persuasion Revisited”, de Edgar H. Schein, se aborda el concepto de persuasión coercitiva, mediante el cual se pretende explicar las conversiones y comportamientos colaborativos de prisioneros de guerra que fueron sujetos a interrogatorios y procesos de adoctrinamiento durante la segunda guerra mundial y el conflicto armado de Corea. Son a estas experiencias a las que se refiere Echeverría  como las que desencadenaron las investigaciones de Schein, donde civiles y prisioneros eran arrestados de manea repentina, tratados como culpables y acusados de crímenes como espionaje y de mantener valores que eran perjudiciales para “la gente”. Asimismo, en dicho ensayo Schein hace evidente las condiciones que se buscaban conjuntar para lograr el proceso de persuasión coercitiva, o de lavado de cerebro en su acepción popular y mediática, sin que la tortura fuera elemento esencial del proceso. La tortura, nos dice Schein, era usada como castigo ante la falta de sinceridad y la falta de motivación para aprender.

Volvamos a Echeverría:

En otras palabras, hoy acompaña al aprendiz, no con la figura siniestra del “torturador”, del interrogador del campo de prisioneros, o del disciplinador impositivo que busca disolver los límites que contienen y guían los actos de voluntad de todo individuo (figuras todas centrales del aprendizaje transformacional de Schein y – hay que decirlo en voz alta — de algunas otras variantes de la propia práctica del coaching), sino con la figura amorosa del coach que opera desde el respeto y la construcción de confianza.

¿Propone acaso Schein la tortura y la supresión de la voluntad del individuo como medios para lograr el aprendizaje transformacional? De ninguna manera. Hace falta profundizar el estudio del trabajo de Schein para lograr una mejor comprensión al respecto y evitar errores fundamentales como estos.

Pero, ¿cómo es que Schein concluye que el aprendizaje es un proceso complejo, largo y doloroso? Vale la pena dedicar un espacio a comprender esto, de importancia clave para entender en su justa dimensión el trabajo de Schein. Así es por dos motivos: 1) El aprendizaje muy frecuentemente implica des-aprender lo que se sabe y aprender algo nuevo en su lugar y 2) en los procesos de aprendizaje subyace la paradoja de la ansiedad: la ansiedad inhibe, en el mejor de los casos, momentáneamente el aprendizaje, sin embargo a la vez la ansiedad se hace necesaria para que el aprendizaje ocurra. Esta paradoja de la ansiedad como inhibidora y promotora, a la vez, del aprendizaje, es explicada por Schein de la siguiente manera: el hecho de aprender algo nuevo conlleva ansiedad para quien aprende, dado que genera temor al intentar algo nuevo, lo cual puede resultar difícil,  donde se pueden cometer errores y aparecer como incompetente al abandonar el área de confort de lo conocido y lo ya dominado. Esto provoca ansiedad por aprendizaje. El otro tipo de ansiedad, la ansiedad por sobrevivencia, aparece cuando el individuo comprende que tiene que aprender para mantenerse en la organización y lograr sus objetivos.

Es en este tenor que Schein elabora sus conclusiones en relación a las implicaciones del proceso de aprendizaje transformacional, como cualidades inherentes al proceso mismo, sin proponer dichas cualidades como medios para lograr dicho aprendizaje. Mucho menos figura la tortura,  la negatividad y la supresión de la voluntad del individuo en los medios mencionados.

En “How can organizations learn faster? The problem of entering the green room”, ponencia de Edgar Schein ante el Foro Económico Mundial en Davos, Suiza, 1992, Schein concluye su intervención declarando que para hacerse cargo del problema de la transformación organizacional primero se deben superar los efectos negativos de “zanahorias y palos” pasados, especialmente de los “palos”, o castigos. Luego, a efecto de hacer sentir seguras a las personas inmersas en procesos de aprendizaje, deben tener un motivo, un sentido de dirección y la oportunidad de probar cosas nuevas sin el miedo a castigo alguno, es decir, se debe brindar espacios seguros para el aprendizaje y la experimentación. Schein enfatiza que “los palos no son muy útiles durante el proceso de aprendizaje”. Es importante conocer el trabajo que se pretende criticar para evitar juicios superficiales y, sobretodo, errados.

Recurriendo a otras fuentes, en este caso a Fred Kofman y Peter Senge, ambos del Organizational Learning Center del MIT, en su ensayo Communities of Commitment: the Heart of Learning Organizations, refieren lo siguiente en relación al aprendizaje:

El aprendizaje es una espada de dos filos. Corta hacia adelante con el asombro de la posibilidad de lograr cosas que no se habían podido lograr antes. Corta hacia atrás con dolor, con la pena de un pasado donde nuestra ignorancia cerró posibilidades a uno mismo y a los demás. Así, el aprendizaje ocurre entre el miedo y la necesidad. Por un lado, sentimos la necesidad de cambiar para lograr nuestros objetivos. Por otro lado, sentimos ansiedad al abandonar lo conocido y lo familiar. Para aprender cosas significativas, debemos suspender algunas nociones básicas sobre nuestros mundos y nuestra persona. Esto puede parecer amenazador a nuestro ego.

De esta forma, identificamos cierta coherencia en la comprensión e implicaciones del aprendizaje transformacional en Schein, Senge y Kofman.

En conclusión, aun y cuando la aportación de Echeverría  a la obra en cuestión, y la obra misma, es de carácter de autoayuda y superación personal, no tanto de divulgación científica, debiera aportar mayor y mejor fundamento para los postulados propuestos, ya que los contenidos de dicha aportación, aunque muy esclarecedores e ilustrativos en términos generales respecto al tema principal que abordan, el coaching ontológico, al aproximarse al trabajo de Schein lo hacen de manera superficial e incompleta, induciendo, o al error y la adopción de supuestos equívocos en unos, o, en otros, más curiosos e indagadores, a investigar y profundizar mas en el tema, al generar insatisfacción intelectual con lo que el autor entrega. Esperemos que los más sean estos últimos.

En un escrito posterior abordaré más a detalle el trabajo de Schein y como sus principios se relacionan con la práctica de Coaching de manera tal que bien pudiera considerase el trabajo de Schein como fundamental y necesario para la práctica de Coaching.

Como el propio Echeverría sostiene en su Ontología del Lenguaje, “hablar trae consecuencias en nuestro mundo… todo hablar es capaz de abrirnos o cerrarnos posibilidades… todo hablar tiene el potencial de modificar el futuro y lo que nos cabe esperar de él”. En este caso, el lenguaje escrito comentado trae las consecuencias que este observador deriva de lo dicho / escrito por alguien más. Después de todo, “la clave está en el observador”.

Referencias:

Coaching: El Arte de Soplar Brasas, Leonardo Wolk, Gran Aldea Editores, 2003.

The anxiety of learning (an interview with Edgar H. Schein), Diane L. Coutu, Harvard Business Review, marzo 2002. Artículo en Shift Happens sobre “The anxiety of learning”.

Communities of Commitment: the Heart of Learning Organizations, Fred Kofman y Peter Senge, Organizational Learning Center, MIT, 1994.

La Ontología del lenguaje, Rafael Echeverría, Ediciones Granica, 2005.

How can organizations learn faster? The problem of entering the green room, Edgar H. Schein, MIT Sloan School of Management, 1992.

Organizational Learning as Cognitive Re-definition: Coercive Persuasion Revisited, Edgar H. Schein, SoL—Society for organizational learning / MIT Sloan School of Management.

Transformative learning, Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Transformative_learning

Última revisión: jueves 27 de diciembre, 2007.